本文经授权转载于:三元方差

作者: Jason

找到问题的原因,可以分成两步:
第一步是找到缩小问题范围,表面原因
第二步是找到根本原因。

文章给了一些缩小问题范围的方法,分别是拆指标,拆维度,拆过程。但是没有特别清楚地说明什么时候用什么方法。这一篇就对上一篇内容进行补充。
 本文解决两个问题:
问题1.如何选择拆解逻辑
问题2.拆解到什么深度为止

直接开门见山回答第一个问题:
答案1:根据汇报对象的业务管理方式拆解
最常用的拆解逻辑,是根据这次分析的汇报对象的业务管理方式进行拆解。业务管理方式,就是如何管理这个业务的。
简单点分可以分两类,一类管理岗,一类执行岗。管理岗是通过管理人来管理事,执行岗是具体的业务动作执行。于是拆解的逻辑也就清楚了:
管理岗,他的下属都是谁,如何分工?
执行岗:业务动作的流程是什么?
 
举个例子:
如果这次分析的汇报对象是大区经理,大区经理手下管着十多个不同城市子公司的城市经理,那么就按照城市经理的逻辑,对城市进行细分。我们只要找到某个城市的问题,这样的分析结论对于大区经理来说足够了。大区经理可以根据这个结论直接找到那个城市的城市经理,让城市经理去想办法。
 
要不要继续深挖?
那还要不要继续再往下深挖呢?要看具体情况。
如果说要分析的问题是因为一个指标的短期变化,那么分析到具体城市,让那个城市的城市经理自己去排查问题就行了。因为其他城市都没有问题,只有那个城市出问题了,很有可能是那个城市做了一些动作,或者当地出了什么状况。你不接触一线,坐在总部的办公室里是很难分析出真正的原因的,不如就让城市经理自己去找找问题的原因。
但是如果要分析的问题是某个指标长期稳定得差,或者不断地变差,那么基本上说明城市经理搞不定了。而且因为是长时间的差,你这个时候告诉大区经理销售额变差是因为A城市不行,大区经理只会说“废话,so what?”。
 
继续拆解
所以这种情况下,我们要在城市拆解的基础上,再往下拆。拆解的办法也是优先看业务管理方式,这一次呢,我们要看城市经理是如何管理业务的。如果城市经理手下有市场经理、采购经理、销售经理等等,那么也就按照这种模式去拆,看看到底是客流量、库存还是销售转化率的问题。如果你最后发现是销售转化率问题,那么基本就可以算是找到原因。后续让销售经理去思考问题出在哪里即可。
如果销售转化率一直上不来的话,那么就重复之前的动作,站在销售经理的角度,思考销售经理的业务管理方式,这里就不赘述了。
 
执行层的拆解
如果拆解到具体某一个具体执行人员的问题,我们就要看执行人员的业务动作都有哪些流程,找出这个流程中的关键节点,拆解流程的转化效率,找出出问题的环节。还有一些看起来是执行岗,其实是管理岗的工作,比如用户运营。用户运营实际上就是管理用户,所以用户运营一般会对用户进行分层或分群,这其实就类似于管理不同的人。这类就要优先按照用户分层去拆解。

所以,拆解的深度未必一定要很深。这样问题2也得到了解答。

答案2:拆解到汇报对象可以做出业务动作或管理动作即可。

当然,你也可以一次性就从大区经理视角一直拆解到城市经理,再拆解到销售经理甚至具体执行人,然后给出一个非常深度的分析结果。但是因为数据分析师毕竟不可能对所有的业务情况了如指掌,要做完这一套分析需要花费大量的时间。除非是非常重大的业务问题,否则找到对应负责的人是最高效的办法,如果自己持续深挖找原因的话时效性就会大打折扣。

按照业务管理方式拆解的原因,是因为既然公司目前是按照这种模式管理这块业务,那么这种模式必然是符合过去的业务需求的。
所以按照业务管理模式拆解,天然地就有业务逻辑在里面。并且最终拆解出来的问题,总能找到责任人,所以分析结果也能很好落地。
这是最优先需要考虑的分析方向。