编辑:叶不凡

随着信息化技术的发展,企业数据量呈爆炸式增长,数据资产成为企业最具价值的无形资产。数据也成为企业管理的推手,在反映企业经营问题的同时,帮助企业管理者做出科学决策,规范企业管理流程,优化企业资源配置,实现员工有效管理。

01企业管理的数据需求

企业管理,是落实企业经营活动,提高经营业绩的主要力量。管理者为保证管理工作的顺利进行和企业战略目标的完满实现,会采取计划、组织、领导、控制等管理职能来开展管理活动。

计划:计划表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤和过程,包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

简单地说,计划就是要解决两个基本问题:第一是干什么,第二是怎么干。有效的企业管理,使得每一位员工都知道自己该做什么。团队中每一个人的职责都十分明确, 各项任务都有一个负责人, 并拥有协调相关事宜的权力。

管理者就需要根据企业战略制定未来发展的计划,管理者就是领头羊,为企业探查风险,带领员工。为保证目标的实现,需要管理者指挥所有的员工,指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。要想下属的行动取得理想的成效,要设法让他们建立共识,赋予他们责任心和使命感,他们也应当确切地知道公司的总体目标以及对他们的要求。在指导员工工作时,要能够领导他们沿着正确的方向前进,运用行之有效的激励手段,创造一个高生产力的团队氛围,充分调动起团队成员的积极性。

组织:组织是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权力分配和工作协调的过程,包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。

在企业发展的早期,一把手的绝对权威和决策能力决定了企业的运营效率和成果。但是企业发展到一定程度,有了一定规模,独断管理如果还是继续存在,组织的群策群力就发挥不出来,有的只是个人的威信,不是核心管理层的威信,这样又回到单打独斗的时代。

领导:

领导是管理者利用职权和威信施展影响、指导和激励员工努力去实现目标的过程。当管理者激励下属的信念、指导下属的行动、选择有效的沟通途径或解决组织成员间的纷争时,就是在从事领导工作。

领导工作有两个要点:一是努力搞好组织的工作;二是努力满足组织成员的个人需要。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性,它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。

控制:

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查,发现偏差,采取纠正措施,使工作能按原定计划进行,或适当调整计划以达到预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程,其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

一个企业的经营管理工作,是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程,也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。在企业快速发展的过程中,为了加快企业经营目标的达成,并进一步将公司的整体运营目标进行细化地分解,监督企业内部各部门更加紧密地围绕企业的整体目标开展工作,进而有效提高各部门协同工作的效率,推动企业整体的运营进程。

一个企业的经营管理需要面对企业内部管理控制需求和企业外部监督控制需求,才能保证企业的长期稳定健康发展。

内部控制是企业为规避风险、提高自身经营安全性的一项有效的自律机制,包括企业内部组织结构的控制、资金交易风险的控制、会计系统的控制、授权授信的控制等,绩效管理为整个组织设置恰当的驱动力以及正确的行为。

外部监管的目的是维护企业经营的安全,防范企业风险,从而保证整个行业的健康发展和整个社会经济的稳定运行。

企业在经营管理活动中,需要先确认企业后续的中长期发展战略、发展目标以及本年度的运营目标,并对经营活动的周期进行管理,落实好PDCA循环。

PDCA循环又叫质量环,是管理学中一个通用模型,最早由休哈特于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。经过专家的深入研究,发现这一理论在企业的经营管理活动中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营管理工作,是从企业自身出发,随市场变化而调整相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程。依据PDCA循环的原理来看,这种循环往复的运转依照Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)这四个部分,对目标进行管理的。

P(Plan)计划:

主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立,从宏观角度来看可以认为是企业发展策略的定位,从微观来看主要包含企业的年度、季度及月度经营指标以及经营规划的订立。

D(DO)执行:

主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程,即年度、季度、月度需要达成的计划工作内容。

C(Check)检查 :

主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果,主要是为了监督运营的情况,找出优势,促进其作用的发挥,找出隐藏的问题,避免隐患对运营产生威胁。

A(Action)行动:

主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程,在有优势的方面要加以肯定与发扬,而未完成的或存在问题的环节,则要进行详细的总结,并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有解决的问题,则可放到下一轮的PDCA循环当中。

依据PDCA循环的特点,许多企业都在实际的经营管理工作中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营结果与下月经营规划所展开的总结与计划。企业的每个部门都要对自身当月的工作进行详细的总结,找出工作当中存在的问题,并提出相应的改善措施,而管理层则需要将下月工作指标要求下发到各个部门。从整个工作过程来看,企业的管理层需要从任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理,以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时,还要实事求是地进行月度经营总结,将已完成的工作、完成工作的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结,之后由相关负责人确认。此外,员工也可以向管理层提出相应的改善意见,经由管理层确认后,则可上报考核部门进行核查。对于没有及时完成的任务,则需要管理层重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划,并由执行部门进行落实,监督部门进行全程监管。

PDCA循环是质量管理的基本方法,之所以将其称之为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。一个循环完了,解决了部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环。

02企业绩效指标框架

现代企业战略管理体系的目标是创造更多的价值,为了实现这一目标,企业可以使用平衡记分卡和价值驱动树方法进行绩效评估与管理。

通过访谈和收集相关信息,明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责,找出适合的关键绩效指标,探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望。

通常用平衡计分卡和价值驱动树来建立关键绩效指标体系,完成各部门的关键绩效指标体系。组织并汇总整理关键绩效指标,确定公司组织结构及部门职责、岗位职责,促进组织内上下级就设定指标的充分沟通。

平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

平衡记分卡的四个维度:

财务维度:主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中,必然要通过盈利获取生存和发展,因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程,关注学习与成长,获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。

客户维度:主要关注客户如何看待企业,企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。

内部流程维度:主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标。例如,为获得客户的满意,为提供高质量的产品,为获取市场领先地位,在内部各个流程上分别应该做到什么程度。

学习与成长维度:主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。

平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,既是结果又是驱动因素,通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖,必须提供顾客满意的产品,为此改进内部生产过程;改进内部生产过程,必须对职工进行培训,开发新的信息系统。

价值驱动树是在分析一个企业的战略目标时,将公司经营目标和核心衡量指标按照价值树逐层分解,并在关键绩效指标之间找到对应的逻辑关系,以及影响这些指标的关键驱动流程及对应的指标。因此,价值驱动树的核心是建立各层级之间的链接关系以及与上下价值树的关系。也可以说,价值驱动树更多是一种思考方式,是一种思维归纳的方法,即首先提出最终价值目标,然后分析实现最终价值目标的流程和关键点,逐一将关键点总结归纳,形成价值树。

价值驱动树的“树根”(即分解起点)通常是企业经营的根本性指标和经营业绩的最终体现。识别企业的战略经营目标,按照业务模块将根指标拆解为各职能部门对应的关键绩效指标。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链,除了核心价值链之外还有人力资源、IT信息技术、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链,可以循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略目标进行相关性识别并分解到各部门,从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。

经过战略目标和价值链分析后,分解出的几十甚至上百个指标,并不一定全都要纳入平衡记分卡中进行衡量。我们需要选择出能充分体现企业战略重心并适用的最为关键性的指标,一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的分解指标是需要纳入平衡记分卡的指标。

筛选确定指标后,采用价值树模型寻找指标之间的因果关系并绘制企业战略规划图。价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系,在价值树模型图上分别列出企业的战略目标,对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程和对应的关键流程绩效指标。

在落实企业及各部门指标时,部门是实现企业战略的各承接主体,在设计部门指标时要依据平衡计分卡的思想,对企业战略实现的结果和过程同样予以关注。绘制好的企业战略规划图上有几十个指标,最后要明确哪些指标放到公司层面考核,哪些指标放到部门层面考核。通常情况下那些能反映战略目标的结果性指标(也称为滞后性指标)放在公司层面考核,以年度考核为主;那些过程性指标(也称为驱动性指标)放在部门层面考核,以月度(季度、半年度)考核为主。